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公司越大越容易成功?SaaS可能是个例外【绿芽君】

一、SaaS成功的唯一标准

互联网大厂的SaaS,主要集中于协作办公平台领域,比如,企业微信、钉钉、飞书、腾讯会议等。这些大厂以其强大的推广能力和巨大的流量优势,很容易就能拥有大量的用户。据称钉钉的用户数量已达3亿,企业微信的用户数也达到2.5亿。

然而,这能说明它们的SaaS成功了吗?

一般观点认为,大厂的SaaS当然算是成功了。从资本实力、人力资源、技术能力、产品体验和庞大的用户数来看,国内没有SaaS企业比它们更成功了。

不过,从商业观点看,它们目前并没有被证明是成功的。

SaaS企业成功的唯一充分必要条件,必须是有足够多的付费客户。

这就是说,直到有企业愿意出钱购买你的SaaS时,才能算做成功。在此之前无论公司体量有多大、投入有多少、使用了什么技术,这一切都不算数。“没有成功的SaaS,只有成功的生意”,就是SaaS最基本的商业原则。生意和SaaS产品是两码事,因为只要SaaS卖不出去,那就根本没有商业可言。

所以,只有市场才是检验成功的终极标准。

二、对SaaS成功的认知偏差

十年前我本人也是这样认为的,现在看来这个期望很难自然地实现。toC屡试不爽的互联网思维,恰好形成toB的两个认知陷阱。

第一个认知陷阱,我们将其称为“向所有人销售”,也就是“为所有客户开发产品,吃掉整个市场”,这往往是大公司难以克制的宏大战略。如果说在toC领域还有可能实现,在toB领域,做一个所有企业都需要的SaaS,基本等于对哪家企业都不是必需的。既然是非“刚需”,你要收费,企业就可能不用了,反正也没什么损失。

第二个认知陷阱是“在大市场里总能分得一大杯羹”,意思是没有去发掘新的市场,而是想在老的市场里占有一定份额,因为这个老市场太大了。比如,所有企业都需要协作办公,以大厂的体量,可以分得一大杯羹。

这两个逻辑表面上好像很有道理,实际上,你既无法向投资人证明,为什么企业会购买你的SaaS;也无法证明随着市场份额扩大,就一定能产生更多付费客户。

三、SaaS需要切入点市场

在toB领域,迄今还没有证明跑马圈地这条路能走通。

我们通过一个战争案例,解释切入点市场对于SaaS的必要性。

诺曼底登陆是二战史上最伟大的战役之一,盟军在这场战役中,投入的总兵力达300万人。人数虽多,却也无法一举攻克德军的海岸防守;于是,盟军采用了登陆的策略。这场战役的打法,是依靠17万士兵抢滩登陆成功,并建立滩头阵地,然后以此为基础逐渐扩大攻击范围。直到后续部队对德军发起攻击,解放了被德军占领的大片领土。可以说,如果没有成功的抢滩登陆,盟军的反攻根本就无法实现。

诺曼底登陆的成功案例,如果放在目前的SaaS领域,说明任何SaaS都必须找到切入点市场,从而实现快速突破。当然,这个切入点市场可能开始时很窄,但可以通过向相邻的市场扩展,最后进入整个目标市场。比如,从“初中语文”这个细分领域开始,最后进入初中教育市场。

这说明规模化的裂变,是从最初的切入点市场开始,而不是跑马圈地的结果。

不过,对于互联网大厂来说,只要能看到的市场都想一把拿下;恰恰是小公司由于资金不足,反而会选择一个较窄的切入点市场。

四、可获得的目标客户

选择切入点市场的本质,就是选择一个可以快速获取的客户群体。我们以钓鱼为例,一个池塘中最好都是同一种鱼,比如说都是草鱼。这样的好处是,只需要拥有钓草鱼的经验,使用同一种诱饵,用同一种钓鱼技巧,钓鱼的效率肯定会高。

我们希望的切入点市场的客户特征与之类似:

1. 市场中的客户都购买类似的SaaS;而不是买什么的都有,或者根本不想买任何产品的人混杂其中。

2. 市场中的客户期望产品以相似的方式提供价值;这样销售就不用费力说服客户,可以用相同的方式向不同客户销售,而不会降低销售效率。

3. 因为圈子不大,市场中的客户容易形成口碑效应,比如转介绍。

4. 最关键的,这个切入点市场的客户,资金必须宽裕,否则就成了科技扶贫。

5. 深刻理解和熟悉目标客户的习性,创始团队对聚焦领域的经验丰富和充满热情。被公司安排去做一个产品,与出于热爱和喜欢的狂热创业者,结果完全不一样。

现在再以这个角度看大厂的SaaS,显然是没有定位到清晰的目标客户群体;潜在的客户再多,如果不能快速获得,也是等于零。就像是一个钓鱼新手,来到一个什么鱼都有的池塘;能否钓到鱼、能钓到多少鱼,基本凭运气。

假如大厂也按照切入点市场来做的话,那么100人的公司与1000人的公司,在取得成功的可能性上,并没有太大差别。也就是说,相对于小型SaaS公司,大厂并没有绝对优势。

从整个互联网领域来看,大厂确实更容易成功;但在SaaS领域,可能是个例外。

公司越大越容易成功?SaaS可能是个例外绿芽君

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