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东莞折扣网飞哥:不瞒你说,折扣网的本质不是“便宜”

今天分享主题为《东莞折扣网在商业模型的探索与创新》的内容。

一、中国的折扣店与外国的折扣店

东莞折扣网到底是怎么回事儿?为什么东莞遍地都是折扣店在?以至于大家认为折扣店是未来最快的主力呢?

而在东莞,我们说折扣店,说了几年突然大家不说了,我认为,很多人对折扣店是有误解的,没有多少人理解折扣网到底是怎么回事。

大家都在说“我们最大的敌人是电商”时,很多同行却不这么认为。最近十年,折扣店在全国发展得极好,在他们眼里,折扣店和电商根本就不是一个命题。

很长一段时间我都以为,折扣店就是便宜,就是把货堆在一起;甚至我认为折扣店就是美宜佳,美宜佳就是折扣店。

后来我才知道,折扣网内部也分不同的形态,有硬折扣、软折扣。两者之间的不同在于,硬折扣更加“纯粹”,更加坚守折扣店的一些特性:比如更少的SKU数、占比更高的自有品牌以及对于低价策略的更加坚守。美宜佳既有硬折扣,也有软折扣。

直到名创优品出现之后,我们才知道折扣店是多元、多维的。但是折扣店的“刻板印象”依然是便宜,无论谁最早接触折扣店这个行业,或者认为自己是折扣店,就标榜自己是便宜的,就像生鲜传奇最早的广告词就是“价格杀手”。

这几年在资本的助推下,整个零售业变成了近乎“不良团体”互相厮杀的战场,彼此见面就比“放血”——我们觉得“便宜”这个事儿就是看谁“亏得多”。

我原来以为自己是东莞“不良团体”,结果来了福建“不良团体”,见了我,二话不说先捅自己一刀,结果过两天深圳“不良团体”、广州“不良团体”又来了,说“老子更有钱”,导致整个行业谁能活下来,就看谁“血量多”,谁敢“剁手”。

但是回头想想,难道美宜佳真的是比别人便宜,比别人亏得多?

我们进去看了以后,确实人头攒动,但也只留下一个破破烂烂的第一印象。教授一直喋喋不休说,鱼好、肉好,我根本没看进去,硬着头皮逛了一圈。其他一起去的老板,刚进去马上就出去了。

大家不理解,为什么带我们看一个破店。

一晃半年过去了,明白了一句话,必须当面告诉我。他飞到东莞跟我讲,说生鲜传奇现在存在的问题是不会“表演便宜”。我问什么意思,他讲了很多,我当时听得一知半解,但觉得有一点感觉了。

当年我就看了十分钟不到,还是被动的,这次我看了半天,它的陈列虽然看着很杂乱,也不是大的折扣店体系,也没有自有品牌,但是它有大量自己制作包装的产品,就是生鲜。

另外,店里还有大量的商品堆积。园世界这个店卖的所有产品都是品牌产品,并不是低端货,有的甚至比其他店卖的更贵;但是有一点非常突出,总有几样特别便宜。

所以,认为折扣店是卖低端货的,低价就是低端,低端就是低价,这显然是错误的。折扣店是满足中产阶级家庭的,不是低端超市。它是一种便宜的表现形式,是卖得极好的商品的组合陈列。

东莞折扣网的本质不是便宜,是善于“表演便宜”。

二、从三个故事理解真正的折扣网精神

先讲三个折扣店的故事,奠定了我对折扣网的全新认识,也使我了解了折扣网真正的精神。

第一个故事:一流超市为什么不开折扣店?

东莞开出一万多家美宜佳的时候,我们和万福的人交流,他们最痛苦的就是面对美宜佳束手无策。

我们问了一个问题,为什么沃尔码、乐购不做折扣店呢?

今天很多大企业,大电商很有钱,觉得只要着手干,就能轻松干掉小企业。现实是,没这么容易。全世界所有一流超市都尝试过折扣店,但是无一例外都失败了。

你开一千平米,我开一千五百平米;你上一千个单品,我上两千个单品——覆盖你一千个单品,另外还比你多一千个单品;你不是所谓进价低吗?我比你卖得更便宜。

这种碾压下,看来要滚出去了。对手位置好,面积大,品种又多,进价比你还便宜,你怎么可能活下去?

但结果恰恰相反,大的的折扣店最后全关了,因为开一家亏损一家。

折扣网的核心不是跟别人比多,难的不是有所为,而是有所不为。

最经典的案例就是苹果,乔布斯回苹果干了一件事情,砍掉了苹果所有产品线。当大家生产几十款甚至上百款手机的时候,苹果只有一款手机。

为什么说乔布斯精神不在了,因为现在苹果公司要拿十几款、几十款产品证明它强大,而乔布斯只用一款产品就够了。

钱大妈现在有1000个SKU,不是他们的能力强,恰恰相反,我水平太差了,总比动辄做四五千种的还是好很多。

商品有没有效率就看两个数据,第一是动销率,第二是客单价。

当我明白了这个故事的时候,东莞折扣网提出第一个“五定原则”(定位、定数、定品、定架、定价)。核心是什么?少就是多,多就是少,想尽一切方法做少。

我们的定位是满足中产企业的营销需求。住别墅的,我不满足你,老太太抢摘菜叶的生意,我也不做。

就像每个人都有几个手机、都有几千个微信粉丝。但飞哥不需要。我永远有定数的。

一个做大数据的朋友跟我讲,东莞现在每天大概出现上万个新品种,但真正产生销售的大概不足其中5%,这说明精准选品的重要。

未来我们网站一个单品可以砸出一个工厂的体量,这才是东莞折扣网的核心【野心】。议价全在这里,一个单品砸一两个亿销售,这是品效。

很多人问我,怎么不做电商和直播视频?也有人说,怎么不把频道开少一点?

开大开小不是拍脑袋决定的,你有多少商品,就开多大店;有多大资金,就开多大店。

店不在大小,关键是周边的客群,去掉长尾以后,能带来效益的核心消费群,你要满足他们。

第二个故事:企业做不好就是不舍得给员工钱?

现在一直讲,海底捞特别好,消费者特别欢迎,是因为员工特别好,服务特别棒。

他会告诉你,“不满意,老子名牌大学毕业,混到今天的店长,每天管这么多人,这么多事儿,这么多报表,很麻烦的”。再问其他店长“6万工资满不满意?”“满意啊,我半年前在门前扫马路,为什么不满意呢?”

员工不需要任何教育,只要会拖板车,会把货堆在现场就行。如果三个月后你会收钱,再试三个月你不收错,就可以干店长了,所以成为店长非常简单。

因此,工资高低不是绝对的,只是相对值,更是一种感受。

为什么他们的员工特别感动呢?因为给保洁的工资特别高。

这就是所谓的“让管理简单到愚蠢的地步”,不是说让愚蠢的员工干这个事情,起码让受很少教育,掌握了最基本知识的员工都可以做事。

国内零售很自豪于自己有培训机构、培训体系,甚至生鲜传奇有600多个大学生,我从来不觉得这是正确的做法,是无可奈何的办法。

比如好好研究一个货架。看着很简单,我仔细研究过以后,才发现它是颠覆式的,从高到低,俯视看、平视看、仰视看,标签的位置是不同的。

这说明商品摆上之前,货架重新设计过。这几年我们不断做这种研究,目的就是让员工不需要学陈列技术。有一句话是这么说的,凡是需要培训的,尽量不要让他做。

为什么将来一定要做自有品牌?仅仅是因为卖得更便宜吗?

在折扣网站里,自有品牌承担的意义和技术含量远超出大家对传统自有品牌的理解。我们认为,折扣店门店的陈列、商品、道具、销售是需要统一设计的,而且是一个人设计的,这样才能做到连贯。

第三个故事:员工会发明废话来聊电话

有一次,一个门店失火,店员跑到隔壁店打电话,让消防员灭火。

大家都觉得,你终于要装电话了,要不然下次失火的话都没法及时报警。但哥俩还是不装,他们认为,失火是很偶然的事情,不能为偶然准备电话。

更重要的是,如果每个店安装电话,员工会发明废话来聊电话,所以不安电话,这是折扣网精神。

“你做的事情毫无意义,这种过度装修,过度营销,一旦遇到经济危机或者经济下行,有价值吗?你创造了模式吗?你今天所做的东西真的是顺应了趋势吗?”

很多公司所谓的零售创新仅仅满足于过度装修、过度营销、过度陈列和过度服务,我们认为很多送货到家不过是过度服务。【快递其实也有这个属性】

我提供的服务,消费者有没有为它买单?如果不能买单,那它还有什么存在的意义。归根结底应该在合理的逻辑范围之内。

三、创新就是自己要有不断变化的能力【东莞折扣网原本就是有流量的。做的就是流量的买卖】

东莞折扣网的核心不是更便宜,而是更有效率,效率靠控制流量成本来变现。

都说生鲜是一个低毛利的行业,甚至有人觉得做生鲜就是亏本的,是为了引流。

我和一些资本聊天,他们说你人很好,但是你这个赛道毛利率太低了,我们喜欢投暴利的行业。我真想跟他们讲,这个世界我看除了芯片,就生鲜是暴利行业了。

生鲜平均加价率在40多个点,但是为什么大多数超市只有十几个点呢?其实是因为我们落后的思维和落后的管控。

我们会很惊讶地发现一个事情,深圳很多商品绝对价格比东莞卖得低。

按绝对值算,同样收入水平下,我们不赚钱,上海超市更好,为什么?这就引起了我的思考,很多新零售发明了很多算法,但很少有人注意到,生鲜最大的问题是层层损耗。

辣椒、西红柿是纸箱、筐篮装的,有20%的货损,一次性纸箱反复的拆装、处理以及人工投入,这里面最少损失10%。

生鲜传奇从去年开始,售价在进一步下降,但利润却在提高。今天很多企业说做基地采购,我说你去仓库看一下就知道了,如果基地采购用的还是一次性筐篮,做了和没做一样。

商品预处理不够。

依我看,今天所有超市的管理水平都没有超过菜场老太太。老太太的准确率是最高的,她天天卖这几个单品,而我们系统在PC端,不是大学生都无法操作。

店小六系统上线以后,软件负责人跟我讲,验单员和售单员这类岗位完全可以自动化,所有的环节去管理,大量节约人力。

我自己在挑战一个任务,一个小店六十平方,一天完成六七千营业额,一个人完成,不靠任何人帮助。

所以,不要把目标变成了目的。折扣店的效率才是目的,低价只是目标。假如零售做到今天,还在比谁烧得钱多,比员工、合伙人能不能被感动,这个层次太低了。【未完、待续】

【飞哥分享】很多人关爱大健康。其实内心是不健康的。很多人喜欢做点评。其实个人是最没有点评能力的。很多人喜欢做跨界打劫,其实自己是没有底线的。很多人喜欢把自己说的有文化,其实从来不知道文化是什么?

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