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东莞折扣网飞哥谈企业文化【东莞广告联盟】

东莞折扣网飞哥谈企业文化【东莞广告联盟】 广告联盟 第1张

一、企业一定要重视文化,不然战略从哪里来?

战略不是孤立的,是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。

阿里巴巴和腾讯的大股东,即真正拥有这两个公司的人,都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers,是南非的,占股40%左右,马化腾占10%左右;阿里巴巴的最大股东是孙正义,日本的,占30%股权,马云只占7%~8%股权。我开玩笑说,这是典型的中国人打工打成首富。

为什么会这样?他们在最困难、最需要钱的时候,中国投资者没有人投资,从战略来讲,没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题,是战略问题

二、战略是什么?

战略到底是什么?我认为,战略根本上是增长和增长方式,战略的起点是市场。

战略就是通过最有效的管理,用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式,我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。

企业每年把战略过一遍,每年做预算前要回顾战略,看一下战略对不对,怎么做下去,是不是不该做下去了。

三、战略与执行的关系 

同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境,得到的结果不同,这是因为团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说,战略一样,执行不同,结果就不同。在企业里,战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西,往往差了60%~70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系,都会导致战略执行出现偏差。反过来,有的中层很能干,基层非常有活力,最终也可能推动、补充和挽救战略。完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情的。

人是战略和执行的最大连结点。企业的“企”字,是“人在上”,人是企业里最核心的要素。中国人叫企业,老外叫COMPANY,也是伙伴的意思,从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中,有动力系统,也有承力系统。想不想去做,是有没有动力系统;能不能做好,是有没有承力系统。

高层管理和中下层管理职责不同,越是战略和宏观的事情,越是高层的事情,这也是个系统,不断地循环,不断地自我更新。

从战略方向的调整,资源的获取及配置,到团队的组建及构架,目标预算及评估考核,再到产品、技术、成本,市场营销渠道、客户、消费者及市场份额,战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业,想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题,必须得去创造新的战略。市场决定战略,战略决定营销。作为战略执行来说,这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。

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四、人在企业中的作用 

在企业里,说到战略,说到任何一个业务决策时,都要假设人的存在,假设人是有能力的。在真正的管理学里,人就是全部。为什么?因为人是所有其它管理行为的前提。

你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化,再来说其他做事情的方法。

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企业的经理人有五种类型。

第一,守业型。守业型的经理喜欢管大公司,好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他有职责,朝九晚五,对人也不错,不贪污不腐败,什么会都开,发言按稿念,都挺好,没问题,守住规模了。但是守住就是落后,因为别人进步了,市场进步了。

第二,效率提升型。在内部搞管理改革改善,提升效率,比如成本降低、产量提高、销售费用等这些他都管,这是效率型的,这个算不错的经理了。

第三,业务扩展型。经理人必须要有发展欲望,必须要有市场份额,必须要竞争。他会建新的工厂。他说,“你看竞争对手那谁谁谁,又提高产量了,又投资了,人家又建新厂了,我们必须得建,我们不建就落后了。”说的对吗?很对。这就属于扩展型的经理人。虽然没有真正对行业带来革命性的转变,但是也在发展。如果他运气好,所处的行业是一个发展非常快的行业,也能取得一定的成功,但并不都是这样的结果,也不知道哪天行业会转变。

第四,战略转型发展型。这种经理人会研究战略转型,特别是创新技术、行业转型,不断有新的主意出来。这种经理人不会做重复建设,不会打价格战,一定会有新的创新的东西出来,这是非常难得的经理,少见。

第五,可持续发展组织再造型。这种经理人会让组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织,他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善,这是更少见的经理人。这就是经理人的五个层次,越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。

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七、五步组合论 

五步组合论我用了很多年,是公司管理的路径和逻辑。企业是浑然一体的,但在MBA课程里面,变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程。它没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是:成本和战略什么关系?人和战略什么关系?团队和成本什么关系?技术和团队什么关系?通过五步组合论,会发现原来企业是这么循环的,有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的,同时大循环里面还有很多小循环。

第一步,选经理人。企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策,就是以股东的价值取向和偏好,通过董事会选出经理人。经理人选出来,基本上80%决定了企业命运,后面所有的事全从这里开始。

第二步,组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力,也要给他一定的权利,否则没有发挥余地,做事情就会有借口,动力就减弱了。

第三步,发展战略。为什么战略不是初始就有的?因为团队是初始的,只有好团队才有好战略出来,战略不是天上掉下来,不是某个人定下来的,一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。

第四步,市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块,包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。

第五步,价值创造。企业是多目标的,包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。此外,股东、员工、客户、合作伙伴,公众,资本市场……这些目标都要平衡起来。对企业的评价不是单一的,要从政治、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价,从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。这样又回到了第一步,对经理人或者团队的评价——是不是做得好?应不应该继续做下去?一旦换人,循环就又开始了。

这个循环过程中的每一步都要走好,因为是乘数效应。经理人做对了得1分,如果做的不好0.5分,后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分,到发展战略就成了零点零几分了。所以企业循环过程中做到均好,才能把战略和组织协同起来。

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