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SaaS从0到1:如何制定产品策略?【东莞广告联盟】

昨天晚上,一个连续创业者找我聊天。他很早就开始在SaaS领域创业,早期的产品也很成功。但是在扩展产品线时,他选择了做跨行业通用平台,这显然是一个对资金要求很高的方向。几年下来,公司的现金流出了问题。目前,他已经重新创业,新的方向选择了行业垂直类SaaS。

宽泛的来说,产品方向选择属于产品策略内容。而我一直认为:产品策略决定了产品的成败。

这里的关键在于,前期的每一个产品决策都会对后续工作产生深远影响。越是早期的决策,影响就越是深远。

因此,作为产品研发最早期的产品策略,在很大程度上决定了产品的命运。

一、什么是产品策略

所谓策略,《孙子兵法·始计篇》说:夫未战而庙算胜者,得算多也。

用大白话来说,就是在打仗前,要全盘考虑夺取胜利所需的方案和资源。

产品策略,是高级产品经理、产品总监的首要职责所在。一个产品负责人,如果在产品临近上线时,仍然拿不出冷启动的方案,这样的负责人大概率是失职的。

二、规划阶段

规划阶段是整个产品策略中,最具有决定性意义的阶段。在这个阶段,我们需要回答几个问题:

  • 我们的客户是谁?
  • 我们满足客户什么需求?
  • 客户愿意付费吗?
  • 为什么客户选择我们?

具体到商业化SaaS,可以从以下几个方面进行思考:

1、机会与威胁

比如快消品领域的外勤365,以良好的移动端体验为切入点,甚至能替换康师傅、百事可乐等领先企业的核心管理软件;微盟则是基于微信生态成功的典范。近几年,随着私域流量的崛起,基于微信体系的获客、SCRM等领域也涌现出众多创业公司。

另外,随着AI、大数据和区块链等技术逐步成熟,未来在这些领域也会出现更多的创业机会。

当然,做SaaS也存在很多坑。

比如今目标、纷享销客等主打办公协同的SaaS厂商,到今天大多都已经转型,就是因为选择的赛道不够细分,被巨头用免费产品挤出了市场。

另外,当面对大企业市场,对标传统软件,SaaS在技术方面并没有明显的‘效率’提升,而标准化SaaS的设计开发难度反而大大增加。因此我们很难看到,在SaaS时代出现像SAP、Oracle那样通吃大部分规模行业的整体解决方案供应商。

因此,我相信SaaS领域会长时间存在众多小而美的垂直型企业。

当然,飞哥认为,做SaaS最大的坑还是在于伪需求。伪需求未必就是不存在的需求。也可能是需求的客群与企业当下的客群没有重叠,不适合作为第二条产品线开拓。

2、做大客户还是小客户

由于SaaS模式避免了服务器、IT团队等固定投入,中小企业往往更容易接受SaaS模式。但是中小企业的付费意愿不强、生命周期较短都是很大的问题,因此SaaS公司很自然的开始寻求向上突破,期望蚕食传统软件的大客户市场。

但是,用SaaS产品替换原有系统,会遇到替换成本过高、

关于做大客户还是小客户,我觉得并没有绝对的结论。这更多取决于创始团队的能力和资源。

3、功能垂直型还是行业垂直型

如前所述,SaaS时代很难再出现像SAP、Oracle那样的几乎涵盖所有规模行业的整体解决方案供应商。

未来,除了平台型企业,更多的是聚焦于特定功能领域的功能垂直型企业。

由于不同行业、不同市场环境、不同公司文化都会造就不一样的企业管理风格,功能垂直型SaaS在满足个性化需求方面,会遇到比较大的挑战。

相对来说,行业垂直型SaaS在个性化方面遇到的挑战更小。

行业垂直型SaaS所面临的问题,则主要是市场规模瓶颈。

三、开发阶段

如果有幸寻找到一个合适的产品方向,甚至直接拿下了一个头部企业的项目,接下来的产品开发就变得非常重要。

说到底,SaaS公司最核心的竞争力仍然是产品能力。因此产品开发阶段的策略,也非常关键。

第一,企业软件选型正在从“单纯关注解决方案”,过渡到“关注解决方案,同时也关注产品”的新阶段。

第二,即便通过商务能力拿下订单,项目交付和产品续约的关键,仍然在于产品是否契合客户的需求,以及能否用更高的效率满足客户需求。

第三,如果每个项目都是定制的,那这样的产品策略是失败的。因为高昂的开发成本、漫长的回款周期最终会拖垮SaaS公司。

在SaaS产品开发阶段,我认为有以下三个方面的策略需要重点关注:

1、单点突破

起因是不少中型企业客户提出,希望我们能够提供财务核算模块。由于和订单管理系统天然集成,一方面方便了财务核算,另一方面也便于财务到业务的追溯。

但是我坚决反对扩展到财务模块。

其一是考虑到财务模块的建设需要巨大的投入,而传统财务软件其实是相当成熟的产品。即便最终替换了传统财务软件,客户获得的新价值也远低于公司的投入,这里的新价值=新软件价值-旧软件价值-替换成本。

其二在于客户选择我们的原因并不是为了方便财务部门的工作,更多是为了实现移动抄单,以及对销售人员的移动化管理。在产品初期,把拳头产品打造得足够好,远远好过对次要功能进行扩展。

2、标准化与PaaS

做商业化SaaS,方向一定是做标准化产品。

产品的标准化非常依赖于产品经理的架构能力。

架构能力不仅仅是逻辑抽象能力,更是对客户需求的洞察能力,以及对成熟商务套件架构与功能的深入掌握。

成熟的产品经理会站在当下的视角,考虑未来的场景,并给出妥善的“既考虑当下,也考虑未来”的解决方案。

3、长远规划与分步实施

为了实现标准化,长远的规划是有必要的。但是,只要是“规划”,就必然存在误判风险。特别是处于增长阶段的产品,产品经理永远无法准确预测,未来会出现什么样的客户与需求。

我个人认为,为了节约宝贵的资源,从而加快产品的进化速度,SaaS产品设计要尽可能多做‘加法’,少做‘减法’和‘改法’。

意思就是说,任何一个功能都要尽量确保长期使用,并且和未来的版本完美融合。否则,一旦版本升级,就可能需要对已开发的功能进行大改甚至废除。这无疑会浪费宝贵的研发资源,延缓产品价值的提升。

四、启动阶段

新产品如何启动,也是需要提前进行规划的。

具体来说,我认为启动阶段需要规划好以下三方面的工作:

1、冷启动方案

在规划阶段,我们就应该已经明确甚至找到了第一批种子用户。

对于针对大客户的产品,找到一个标杆客户是非常重要的。当然,这里有一个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题。即,如果没有相应的产品,就无法赢得大客户的订单;如果没有大客户的订单,也就无法开发出相应的产品。

其实,第一个标杆客户,创始人的人脉资源是非常重要的。另外,大企业的软件系统也可能存在严重的缺陷,这就使得创业公司可以通过一个“单点”功能,拿到大企业的订单。

对于针对小企业的产品,在规划阶段要想办法接触到第一批种子客户,然后通过免费试用等手段,吸引他们使用新产品。

2、需求管理机制

SaaS产品具备很强的互联网基因,因此MPV开发(最小可用功能开发)+快速迭代是SaaS产品常见的策略。

迭代往往需要依据具体的需求,因此建立起需求管理机制和流程就非常的重要。

产品经理需要建立需求提交的渠道,鼓励销售和服务等部门提交客户需求。在初期,产品经理需要亲自联系每一个提出需求的用户,一方面避免误解需求;另一方面也是寻找有潜力的用户,建立起自己的核心用户群体。

除了被动收集需求,产品经理也需要定期外出拜访客户。SaaS产品特别强调操作细节,而操作层面的问题,往往需要到现场才能有切身的体会。

3、与其他部门的协作

产品经理是对产品负责的人,因此凡是影响到产品推广结果的工作,都需要大力支持和参与。

五、总结

产品策略决定了SaaS产品的成败。

我认为,只要确保三个阶段的九个策略都得到成功执行,就很有希望顺利完成SaaS产品的“从0到1”。

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