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看透趋势,才能创造模式【绿芽君】

1. 如何发现新机会:

对我们真正产生冲击的,不是电商,而是路边的面包店、水果店、蛋糕店、文具店。当时我们非常诧异,我甚至很讨厌地管它们叫做“小业态”,这个词本身代表着我们对这个行业的贬义,就是我们是开大卖场、大超市的,这么一家小店居然对我们有影响。

2. 看透趋势,才能创造模式

之前赚钱可能更多是运气,是一些感性的事情。沃尔玛也好,麦德龙也好,7-11也好,几乎都是以价格杀手这个形象出现的。

如果你创业,尤其是小企业,一定要有清晰的财务考核,说要小法人体考核,只有清晰地把账算清楚,这个企业才能健康地发展。

从商业战略来讲,还有一条就是要有自有品牌,自有品牌是真正的壁垒,真正的门槛。

这样的趋势你注意到了吗,把握到了吗?你今天的业态能适应未来中国这样的变化吗?

我在想,无论社会再动荡,一日三餐总没办法去改变。第二件事情,社会再老龄化,要解决食品荒漠(指某社区居民必须“跋涉”至少“一英里”(约为1.6公里)的路程才能买到新鲜的肉类、奶制品和蔬菜)问题,社区生鲜店再适合不过。生鲜本身是巨大的存量市场,那接下来我们认为,它会变成一个非常巨大的增量市场,因为中国以前在饮食安全、质量上还远远不够。

中国有全世界独一无二的商圈,就是小区,独一无二的居住形式,有超级的人口密度,而且全世界都不会出现这样的情况——一个小区几乎一样的人口结构,几乎一样的收入,几乎同时去入住。

中产阶级是个伪命题,你怎么能找到中产阶级?中国的小区是最好的阶层划分,我经常讲中国的房价就是阶层的滤纸,多少钱的房价就代表着这样的小区住着什么样的一个社群。

1. 商品不是一个名词,而是动词

零售其实两个词就可以概括,第一个叫专业,第二个叫效率。因为唯有专业,消费者才会选择你,你如果是消费者心目中买某样东西最好的一个商家,性价比最高,毫无疑问会选择你。

专业和效率,其实讲的都是怎么卖的问题。

后来我们才发现,商品应该是一个完整的动词,商品包括如何选品、展示、定价,这才是一个完整的商品,这才是消费者喜欢的商品。

直到有一天,我才发现商品不是单一存在的,把商品有效地展示出来,有效地表演出来,才能卖出去。

零售是场表演

我们认为零售本身是场表演,就是这些商品怎么传播给消费者,那这些就逐步地带入我们的思考。

三、效率夯实护城河

我们说说护城河的问题,光有了这样的动心起念,你能不能生存下去,就是我刚刚说的效率,我们已经在前面可以说我们变得越来越专业,使消费者喜欢我们,但喜欢我们没有用,如果我们不能活下去,那也就是空喜欢。如何去建立效益这个护城河,那实际上我们提出的方法是标准化。

让管理简单到愚蠢的地步

我们进一步提出了简单化、智能化和自动化。

说说简单化的问题,我们发现很多企业在做标准化的时候,会陷入一个管理陷阱。

让企业睡在信息化上

接下来,我们讲智能化。我们就在想,能不能使员工看图纸说话,让事情简单再简单?

再一个就是,我们认为自动化极其重要。无论今天人工怎么便宜,未来人工都会越来越贵。

就是人才培养。

  • 第一,我做你看,这个东西怎么做,我做给你看。
  • 第二,我带着你做。
  • 第三,你做给我看,如果不会我再教你两遍,实在教不会你就滚蛋。

把制度变得极其简单,把人际关系也变得极其简单,把学问变得极其简单,这才是管理的重要性,这也是效率。

做一家有主张的企业

最后说说我们的总结,几乎每一家成功的企业,无一例外都是模式的创造者,或者有明确的价值观,或者有明确的商业主张。所以我提出来了,我们要有自己的商业主张。

那再一个,我们觉得宏观上决定成功的原因是把握好经济趋势,再就是我们认为善于培训员工不如善于选择员工,所以我们特别提出赛马不相马,我们不去欺负人性,我们更不搞所谓激励训练,我们认为我们要发现那些愿意去做这件事情,愿意为这件事情付出,而且在这件事情上他通过努力他就能学会的员工。

再一个,我们认为工作的目的是为了幸福的生活,员工生活都没有品质,如何为消费者创造品质生活。看透趋势,才能创造模式【绿芽君

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