东莞折扣网
东莞广告联盟 东莞本土门户网站

什么样的组织文化,才能让企业做大做强?【东莞广告联盟】

每当企业遇到管理上的难题,希望得到尽快见效的解决方案时,常立足于这样几点谋求改进。

一是寻求一种机制,现在管理知识市场上谈机制的人特别多,其中有一种倾向,认为机制设计是万能的医术,能解决一切问题。

二是聚焦于干部问题,认为所有问题都是干部问题。不管是战略出错还是业绩下滑,他的回答都是“归根到底人不行”。企业多数问题都与领导力相关,强调干部的重要性,这倒也没有错。

还有会员认为企业管理问题都可归根到组织,问题出在组织没理顺,责权不清。

以上种种对管理的论说,共同点是大众容易理解和接受,它们都抓住了一个东西。

一个企业,能人很多,大家有无数的动力去争取机会、创造机会,都想通过内部创业一展身手,逐鹿群雄。这样的组织氛围里,老板绝对不能跟着瞎激动,老板最重要的任务就是在必要时果断踩刹车。

很多企业做了利益分享制,但内部气氛仍是沉闷的,找不到有想法的人,做不到良将如潮,高大上的企业信条无法落地,工作氛围沉闷,最后可能也冒出那么一两个有想法的人,似乎别无良策,老板一拍板,就去做吧!

组织文化到底为何物,这个概念应如何理解?

“我们要用十年的时间使各项工作与国际市场接轨。特点是淡化企业家的个人色彩,强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围,使它成为一个场,以推动和导向企业的正确发展。”

每个企业家都有人生的高峰期和低谷期,你不能保证他的身心一直在最佳状态:精神在巅峰状态,思维也好,兴奋度也够,凡事能想得特别周全,不断地把企业推到一个新的高度。

人不是精密仪器,总有疲惫、老病和精神懈怠时,那些为数不多真正厉害的企业,哪怕创始人离开了领导岗位,却留下了企业文化生生不息的场景,继任者为事业添砖加瓦,组织活力长在,企业独特的精神气息长在。

对这个问题我也思考良久:什么是一个组织的“文化”?它与企业文化的价值观、文化信条有什么区别?

谈“企业文化”,大家想到的是使命、愿景、价值观,这个认识有些固化了。

早年我对企业文化研究下过功夫,当对不同企业的文化进行对比分析,我发现大部分企业提出的价值观会趋同:我当年梳理过超过300家医疗企业,其中超过200家的价值观都会提到“客户、团队、创新、以人为本”等高频词语,很多企业干脆把这个价值观直接拿过去用。

但你会发现,一个组织文化的真相可能是很无情的,可以是南辕北辙、自相矛盾的。

相形之下,我跟大家分享一下近年来对这个问题的研究和思考所得。

如何建立有利于新业务发育的组织文化

有利于新业务发育的企业文化体现在授权文化、容错文化、高绩效但适度竞争的文化、变革文化、人本文化五个层面,在企业的组织生活场景中,我们逐一去对这五个层面作一番洞察。

一、授权文化

我有一个体验,凡是权力高度集中的组织,在遇到变化时,对它是近乎灾难的。

在业务航向不变、复杂度没那么高的时候,高度集权的企业是有效的,一旦环境改变,需要转变航向时,它就容易被困住。

我们来看案例。有人问我美的和格力的区别,可以这么观察:格力规模没有美的大,但格力盈利能力更强。格力的经营是什么状态呢?它走专业化路线,在空调领域特别强,董大姐很有权威,是管理手段非常强硬的企业家,做起事业来虎气生风。

格力在管理风格上是一个高度集权的公司,开辟新业务方面也是障碍重重,到目前为止,它还没找到成功培育新业务的办法,车没做起来,做别的也屡屡遇到问题。

高度集权的公司即使单纯业务非常成功,能达到世界级水平,但拓展新业务增长极时都会一再受挫,从全球企业来观察,这是一个规律性现象。

美的走的是另一条路线。它的业务非常丰富,有五大事业部,产品多达几百种。美的不用担心构建新业务增长极的问题,但它有一个什么问题呢?

美的基本上都是单项业务的老二、老三,要么是老四,因此,它永远拿不到最厚的那块利润。这是美的与空调单品霸主格力的主要区别所在。

从以上企业案例,我们可得出一个站得住脚的结论:授权型的组织文化更适合新业务的发育。

我也给其他企业做过分权方案,但这里请注意一点:分权方案、分权细则是写在纸面的文件,它没有老板本人的言谈举止作用大,前者可以是虚的,后者才是“实锤”。

前段时间美国开始制裁华为,任老板又兴奋了,这是个大关口,牵扯到华为与外部的关系,关系到华为文化的延续。在复杂的国际关系背景下,华为应该怎么处理与全球行业大生态的关系?他只关注这个顶层上的问题。

一个企业家并不是生来就懂得授权和赋能的,没有人天生英明伟大。高明的企业家之所以高明,在于他悟性更高,心量更宽,懂得什么是与时俱进,什么是抱白守黑。

二、容错文化

什么是容错文化

企业经营业务是一项风险性事业,每个环节都容易出错,如果企业不能容错,只强调整齐划一的纪律,新业务就很难长出来,也很难长大。

新业务担风险的同时,一旦成功,利益也特别高。

一个企业在知识领域纵深的努力,有利于在存量业务上做得更精深,以此去打败竞争对手,在广度的努力,使企业有能力攻入新知识领域,拓展新业务。

但对于新生事物、新业务,初进入、刚开始肯定容易出错,因为对新事物,我们的知识储备常不够用,所谓“书到用时方恨少”。

所以领导人的思想要开放,对局部新业务的成败要看得开,不要太紧张。

第二个词是“中庸”,第三个词是“度”,创新是九死一生的事,很多时候企业领导人不能仅“以成败论英雄”,要悉心保护有冲劲的组织生态。

人和企业都要往高处走,企业家要有更强大的心智模式,业务进入深水区,有一个“摸着石头过河”的过程,想做成大事,首先要能容错。

企业必须要有信息系统,考核其实就是对业务相关事实的记录,总之,考核是针对于事情,针对于客观目标的。

三、高绩效但适度竞争的文化

现在提“高绩效文化”的企业很多,类似的提法还有“结果文化”,不要用过程说话,直接拿结果来。

这些都没有错,重要的是要让那些有成果的人有钱、有地位、有权力,企业树这样的绩效导向是对的。

保持一种高绩效和适度竞争相平衡的价值导向和文化氛围,培育良性竞争的组织土壤,缓和企业内部的竞争关系,同时对新业务尝试保持容错的开放态度,是善于创新的优秀企业的文化牵引之道。

四、变革文化

我们知道新业务培育是一个系统工程,企业要应对好这一挑战,需在各方面作出系统调整,实质上是一个系统性的变革。

但仍有很多企业不愿意变化,在没有支持性环境的保守的公司,大胆的创意、新锐的业务因此很难存活,对任何来自体制和成见的压力,新业务基本上没有还手之力。

我一向认为:变革能力决定企业能活多久。企业不可能永远只在一个航向上发展!

一个企业转换航道的时候,是考验它生死存亡的时候,一个企业能否活得长久,一定是它的变革能力。

企业也是有生命的,和人一样,它不可能对环境时时保持高度警惕,总有懈怠的时候,如果恰好在重大危机到来时,企业无力从组织性的懈怠里摆脱,气数也就涣散了。

我们需体察一个事实:变革是逆人性的,人从本性上是不愿意变化的。

企业要保持活力,它一定是个吐故纳新的组织。

很多互联网企业称之为“反思”“迭代”,阿里有“反思会”,华为叫“批判和自我批判”,变革基因、变革精神已经深入这个卓越企业的骨髓。丰田把改进、变革叫“回头看”,这是一种不断进行精益改进、把自己的能力逼到极致的企业文化

五、人本文化

为什么有的企业创新人才济济一堂,而有的企业在新机会、新风口面前一筹莫展,只能是“沉舟侧畔千帆过”?要么找不到有想法的人,要么好不容易有了想法,但没人能把它做起来。变革的内部第一推动力是人的洞见、创意,如果没有人,没有想法,就没有新业务。

企业是先有业务,还是先有得力干部?这是一个蛋生鸡、鸡生蛋的问题。

重视人才、善于投资人的企业才有人本文化。 

我接触过的福建企业家,他们基本上都有这么一个共识:再大的事业都是人才干出来的,这个洞察是有深刻道理的。

企业要让人处于有活力、想干事的状态。

核心人才流失、团队流失确实对企业的伤害特别大。从根本上,这是老板自己的障碍。领导人做的很多事本身就是逆人性的,明知有这样那样的风险,但为了企业升级,人才能力升级是绕不过去的一道坎。

我给有这种担忧的老板摆道理:好比一群狼里总有一两个白眼狼,这是正常现象。你应该这么想,养大十只狼,走掉两个白眼狼,你还有八只狼。可如果把干部当羊养,养了十只羊,那么我问你:八只狼和十只羊对阵,谁能干过谁?

企业家就要突破担心把部下培养成“白眼狼”的思想障碍。企业一定要培养人,舍得对人才投资,唯有优秀人才是推动事业一浪一浪往前走的根本动力。

企业文化是引导企业绕过险滩,把业务带进正确航道,是企业家必须认知的光荣使命!感谢大家看完飞哥的分享。

我们能做的只有事在人为,不负创业梦想的初心,脚踏实地,只争朝夕,用一砖一瓦地去努力建设。什么样的组织文化,才能让企业做大做强?【东莞广告联盟

APP定制——东莞赢道网络科技!
广东省企业管理研究院、龙商荟刊编辑部、东莞折扣网官媒
广告投放企业营销流量引流,东莞广告联盟!
谢谢你,成为东莞折扣网的好友!送您4节企业文化课程【0769】限时领取。请关注微信号:DGHF0769 领取(暗号:绿芽君) 联系电话13751333123

免费学习国学文化,请点击国学讲堂

 

赞(1) 打赏
未经允许不得转载:东莞折扣网 » 什么样的组织文化,才能让企业做大做强?【东莞广告联盟】
分享到: 更多 (0)
广告也精彩
广告也精彩
在线客服
在线客服
热线电话

美惠家商城 万江新村店

美惠家商城万江新村店

觉得文章有用就打赏一下文章作者

支付宝扫一扫打赏

微信扫一扫打赏

站点地图