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【总裁沙龙商学院】:生意终将死亡,唯文化生生不息

理解了华为的价值观,才有可能走近华为,更加客观的看待华为人的低调内敛和宠辱不惊。

价值观的DNA双螺旋结构

在大多数华为员工的眼里,任是一位哲学家,喜欢从奇奇怪怪的事情里获得灵感,也是一位爱旅行的读书人,他们了解老板的主要途径源自茶余饭后闲谈的小故事。

老板没啥架子。任经常一个人带着助理出差,没有大老板的阵势。由此他认为媒体炒作任打出租车的照片实际上是一个常态。

老板胆子大。由于华为业务遍布全球,大多数国家并不是耳熟能详的发达大国,而任从创业之初就保留着全球调研的习惯,行程中主要的工作是看望员工,拜访当地合作伙伴。很多时候的行程无比凶险,任去伊拉克、叙利亚调研中,当地合作伙伴高层再三劝说他早一点离开,怕再晚飞机无法起飞。据说前脚刚走后脚战火就吞噬了这个国家。他在尼泊尔和玻利维亚几千米海拔的华为办公室看望员工的时候说:我若贪生怕死,何来让你们艰苦奋斗。之后又补充道:“华为是没有钱的,大家不奋斗就垮了”。

老板难以捉摸。华为老员工很多人记忆中曾经有一次强大的华为足球队,带给大家很多欢乐,这支队伍在深圳的业余联赛中曾经获得过冠军,老板还发奖励鼓舞了大家,但其中一些“倍受鼓舞“的员工产生了更强烈的进取心,于是给老板写了很长的规划请求申请加入乙级联赛。这次被老板“愤怒”的驳回,或许觉得他们超越了“度”的界限,但“翻脸之快”让人难以捉摸。

老板事无巨细。在华为,任没有专车,他的需求同样是通过支撑部门的申请获得满足,所以很多司机都接送过他。其中一位司机向笔者讲述过让他印象深刻的故事,关于任对其工作的指导。他很清晰的记得,有一次老板离开车之后走了几十米,突然折返回来对他说:我建议你不要在车里呆着吹空调,这个成本没有价值,可以去咖啡厅喝咖啡,你和领导说这是我的主意,让他们报销给你买单。因为喝咖啡有利于你更好的服务客户。

再比如,老板曾经在若干年前和大家鼓劲说:“你们以后买房子要买个阳台大点的,以后要晒钱,钱太多了家里放不下”。老板举贤不避亲,但对奋斗者一视同仁。诸如此类,很多很多的小故事,没有写在华为的正式文档和传播中却口口相传。传播的初心并非崇拜或吹捧,大家都知道:只会在老板面前献殷勤会被看成无能的表现,但分享这种小故事多少是一种调剂,也可能因为公司的很多“价值观”看起来过于抽象和枯燥,需要生动的故事进行解读。

据说沙特的政府高官访问华为后,非常感慨,让下面人好好学习这样的奋斗文化,觉得自己的国民很需要。但是“忙成狗,总裁办的文件也要认真学习”,这是很多人的共识,文件里面主要是“价值观”相关内容。比如,总裁办电子邮件2018年6月5日签发的年度92号文件题目是《任正非在剑桥和伊普斯维奇研究所座谈纪要》,核心的观点就是华为要做改变人类的发明创造,被很多转载媒体将题目提炼为《任正非:人类最大的科技发明目前没有一项是华为的》,从这份纪要中,员工不仅可以了解老板最近讲了什么,也可以抓到其中最新的价值观动态——就是聚焦基础研究,做原创发明。

华为业务价值观系统的核心是“通过客户需求动态跟踪维持公司生命力,包括四个阶段性认知:一是,进化型竞争(熵减):共同进步的竞争形态,通过竞争获得促进式发展;二是,博弈型竞争(熵增):涉及到存量市场静态的零和博弈;三是,生态型竞争(熵减):充分竞争的后期形成竞争个体间广泛合作和联盟,形成生态对生态的格局,四是,需求再造竞争(熵减):需求端新变化形成质变,对整个行业提出重大或颠覆式创新需求。

基于这样的业务发展趋势认知,华为始终坚守“用户需求”的认知底线,凝炼为“以客户为中心”,清醒的认识到——远离客户需求的公司将逐渐消亡。

可见,华为最担心出现的情况有两个,一个是公司业务方向脱离客户需求,所以不断强化“以客户为中心”,列在价值观之首;一个是奋斗者的进取心和战斗意志消退,所以不断强调“以奋斗者为本”,而“坚持艰苦奋斗”则是从“成本”和“战略灵活性”的角度,把握这个双螺旋结构能够有弹性、有生命力。

任正非的战略美学

如果说凝结集体智慧的“价值观”是华为之魂,从某种程度上,任正非的“战略思想”则是华为之魄,但任的丰富管理思想,以及涉猎广泛的认知论,除了田涛和黄卫伟等核心顾问和EMT高管,几乎公司内没人敢对外公开赞美亦或批判老板理论,这非常难,也容易费力不讨好,有拍马屁之嫌。

我们粗浅的发现:华为的管理思想非中非西,却融汇东西,特点是并非聚焦于要素思维,所谓“要素思维”就是西方管理体系中对公司的结构化解读;也不是中国的通识语录式概括总结,所谓“通识语录”就是说一些放之四海而皆准的名言,但是实践中无法落地。

我们认为任正非在提炼公司价值观的过程中,主要的角度有两个,第一个我们称之为“战略美学”,也就是他通过对自己认为“美”的理解去塑造组织,宏观上把握残缺中的理想状态,当然,这个“美”不见得就是完美的美,有时候也有缺憾之美,这种视角让他能够跳出系统看系统,跳出规则看规则;

第二个我们概括为“实践论”,也就是“就事论事”,翻阅所有任的论述,100%都是基于外部具体商业环境的变化,以及具体业务挑战和公司问题,很少有抒发情怀、高大上的空洞感慨。“就事论事”的背后是高度的实用主义理性。有一次,一位员工上了冗长而情绪化的万言书,被任批示为:神经有问题,建议辞退。

思想永远无法脱离性格。

而任2016年巴塞罗那展会上接待意见领袖时候开场第一句话就是“我很害怕你们这些媒体”。这个表态的侧面其实展现了他内心剧烈的冲突和矛盾,他本来是一个很愿意表达的人,华为早期员工回忆老板创业初期的状态,大家有时候见客户不愿意带他,因为他太能讲了,“说大话”,极度自信,以至于去了往往把项目谈黄。

从创业最初被称为“任胖子”的和蔼可亲,侃侃而谈,在岁月的磨砺下,渐渐的成为了一个“害怕”媒体,相反却热衷于写作自我表达的全新个体,他的神秘看起来也许在于没有人可以设身处地理解他的孤独和苦难。

华为从来推崇竞争,多次提到“上战场”的概念,竞争的姿势也会市场基于业务发生变化。外界很少可以感知到华为内部的“饱和竞争”的企业文化,形象的说:华为高层每个人一定是胸前有着一排排军功章的,只有打过胜仗的功臣才有资格领导华为。这客观上给华为管理者在每一个岗位上打仗的机会相对短暂,大概3-5年,这也是证明自己的时间窗口,打不赢则会换掉指挥官继续打。

这也是任多次提到的“嗷嗷叫”团队的由来,每一个人都希望上战场,证明自己,升官发财。所以,华为只尊重强者和胜利者,内部具有极强的战斗竞争文化,对外则不厌战、不怕打仗。

但或许这也是外部经常误解华为是“军队文化”的根本原因,华为的管理层权限很大,特别是对直属部下几乎“决定生死”,以保证“指哪打哪”,但内部在具体问题的竞争式争论非常激烈,充分民主,而整个管理体制都是被IBM、埃森哲、美世咨询等美国咨询公司帮助构建的,这完全有别于军队“令行禁止”的强管控思维。

对于外界对任正非的神化,任很警惕,他从来不自我神化,也许他很清楚自己的领导力进化路径,无非是比普通人多了不为人知的心酸。

第一,任的思想系统带有时代烙印且过于强势,导致华为内部缺少真正差异化的多元思想枢纽,思想成为权力的象征被动推动组织客观上形成“思想惰怠症”和“领导力老化”,很多高管讨好老板的方法就是象征性、差异化的“微创新”;

第二,华为的思想体系缺少全球化的普世性,消费级业务本地化不够,或者说对外籍员工特别是高管的文化差异性需求漠视,除非中国企业家的思想水准永远领先于世界,否则华为在思想层面有可能会因为缺少多元化而落后;

第三,整个公司的唯绩效论英雄,和唯管控防风险,实际上让组织文化上有脱离开放式创新的风险,虽然最新战略的“+AI,见未来”强化生态融合,但现有文化可能很难融合外部开放性系统,这对企业级业务和开放式生态合作都会有影响;

第四,女性管理者在华为生存艰难,面临工程师强势的男性文化挑战,同时,他们对于审美、组织弹性管控、软性沟通的优势无法发挥,长期来看不利于华为的消费级品牌和公司文化,很多人吐槽华为“把女人用的比男人更men”。

概括起来就是,价值观领先性和文化战斗力之外的“文化价值观融合性”缺乏,也是一个未来的华为要做“成吉思汗”还是“圣诞老人”的问题,发明家和思想家能否在华为活下来?

大家对老板尊敬之外也有不乏共识,比如:喜欢看新闻联播,精力旺盛,脾气较大,没有娱乐爱好,酷爱阅读,笔耕不辍,虽然没有任何技术背景,似乎说的话并不外行。任正非的身边有不少专职研究价值观、管理思想专家,庞大的国内外顾问团,有时候会为了寻找一张体现华为价值观的图片绞尽脑汁、夜不能寐,以满足这位痴迷价值观研究的网红老板。“他有时候并不知道什么是对的,但知道什么肯定不对”。

“价值观搭载”市场是这位老板最关注的工作之一,在他看来:生意终将死亡,唯文化生生不息。

【飞哥分享】您有你多长时间没有听到这首曾经响彻全球的革命歌曲啦?国际歌、千千万万的共产党人就是在这首歌声中冲锋者、奋斗者。这是一种信仰、更是一种文化。文化是有传播性的。今天的各行各业商学院,要懂得文化的重要性。请不要一味地用金钱作为商学院的属性。沙龙商学院是一种高大上的文化载体,是需要更多的企业家学习文化、发扬文化传统的战场。

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