东莞折扣网
现在流量很贵，100个人进入商圈，20个人进店，可能10个人试过，最后有4个人购买，2个人绑卡。这没什么可说的了。旧的零售方式面临瓶颈，激发出了新零售。
“新零售”已经过去三年，这期间究竟发生什么改变，你赚到了么？
这里，我想从一个老故事说起：多年以前，一位美国超市老板对宝洁公司说：“只要架子上Pamper尿布（宝洁旗下爆款产品）一卖完，新货就到，不必每次再走订货的手续。”
宝洁公司十分配合，甚至将两家计算机连到一起，做了一个尿布自动补充系统。
不久，宝洁公司将这个“尿布”系统推荐给美国两大零售巨子——凯马特（Kmart）和沃尔玛（Wal-Mart）。
沃尔玛以开放的姿态拥抱了这个“尿布”系统，并将更多品类连接进来，后来越做越大，渐渐成了全球零售霸主；
那段时期，“尿布”系统（自动化的供应链）就是新零售。
进入电商时代，在消费场景不断重构的大背景下，现今你觉得“新零售”是什么？我简单做一点归纳：
第一阶段：线上会员是新零售的核心，不同等级会员享受不同组合的“服务包”，要使用户有“特权感”。
第二阶段：雷军将“新零售”视作效率革命，要把电商的经验和优势发挥到实体零售中，同时将（线下）体验、（线上）价格优势做到极致。
第三阶段：科技赋能零售，比如形形色色的“无人超市”吸收了大量风险投资，无人货架一度大量铺开，声势很高，但终究未能成为主流。
第四阶段：“红人带货”逐渐给消费市场带来新的变量，孵化红人、产出KOL（意见领袖）很快成为主流营销策略，比如京东商城今年要投入至少10亿，用于孵化TOP红人，而且专门设置了“京品推荐官”。
如此看来，新零售究竟“新”在哪里？
无非是买家更舒服，卖家更赚钱。
可是，为什么还是有那么多人不赚钱、不舒服？
01 “新零售”有一个深坑
有人发问，“新零售”最大的坑是什么？我说，是没有常识。
盒马鲜生一直被视作“新零售的网红公司”，这个新零售的最主要特征集中在两点：
一是盒马重新定义了“新鲜”，可以只买当天的菜，也就不用再把多余的份量放到冰箱中保存，可以不要冰箱了。
二是用户频繁购买，沉淀了海量用户数据，只要数据足够多，卖家可以比用户自己更了解用户。
四条刚性标准：第一，线上交易要大于线下；第二，线上每天的单店订单量要超过5000单；第三，App不需要其他流量支持，能够独立生存；第四，在冷链物流成本可控的背景下，实现30分钟送货上门。
归根到底，这是赚效率、赚运营的钱。
你的综合成本有一个警戒线，你要绷得很紧，稍不留神就可能出现亏损。
02 零售本质：抢现金流量，赚金融的钱
如同前几年的共享经济、互联网金融，新零售也使很多人再次重复了“风口之下，尽做蠢事”。想到的都是错的，看到的都是表面现象。
品牌公司的最大成本不是广告预算太高，因为用好了完全可以赚回来；不是员工薪酬太贵，他们是帮你打天下的；不是研发、物流甚至渠道，这些成本是可以被摊薄的。
品牌公司的最大成本，永远是一条裤子要摊三条裤子的成本，另外两条是库存。
因为卖不动，库存和账期拖死人。
超市有没有人，这重要吗？顾客最在意的，是东西好不好，价格是不是最便宜，以及结账要排队多长时间。
现在，很多人想让无人机送货进来，但这已不是商业问题了，而是政府能否允许，航空是有管制的。
很多的创业失败、投资失败，都是对常识问题视而不见。
零售的真正本质是什么？是现金流。
超市卖东西都是当场收现金，给供货商结账则要拖到几个月后，那么，这一大笔货款就会“无偿地”沉淀在超市的账上。沉淀一段时间，这笔“沉淀资金”就相当于供货商在超市的一笔“无息存款”。
哪怕超市用这一大笔“沉淀资金”做最笨的投资，放在非常安全和灵活的货币基金里，也能产生不小的投资收益。
零售商主要赚的，已经不是卖东西的差价，而是赚金融的钱。
电商公司做金融，某种程度上专业性是不够的，但这种不足可以用技术和其他方式来弥补。
这可能给很多人泼冷水了，那些主流零售巨子，核心部分是金融。你看阿里巴巴集团，如果拿掉支付宝（以及蚂蚁金服）以后，还剩下什么？
零售商向来将资金链、现金流视作生命线，这就又绕回那个老问题——现金流量。
03 未来展望
过去几年，新零售有一个鲜明标志——“30分钟”心理关。
用户心中已经默认，未来买水果、外卖、可乐甚至冰箱，都要30分钟送到，盒马鲜生已经开了这个头。当这一点成为常态时，已明显拉高了消费者的心理预期，这种高效率反而是一个基本门槛，而不是什么消费体验。
抢到风口、做好生意，这无可厚非。但基于常识，避免踩坑，也是在创造价值。
【飞哥分享】看到这个牌子，只是微笑了一下。不能为客户创造价值的任何行为都是可笑的。如果找到双赢的方法，还有一个必须去掉中间成本的问题。管理成本、信用成本、经营成本。 当管理不是为了大家利益的时候就会让很多人不赚钱、不舒服？ 忘记初心是什么都做不成的。
免费学习国学文化，请点击“国学讲堂“
