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【莞商专访】爱国情奋斗者|“东莞四眼”之父袁永谦【东莞折扣网】

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▲“东莞四眼”动漫形象

说起“天成公益”,很多人可能不太熟悉,但提起“东莞四眼”,大家便会恍然大悟。“东莞四眼”这个本土知名的动漫形象,是不少政府部门公益宣传的动漫代言人;以他为主角的原创公益漫画,涵盖家庭教育、青少年成长、传统文化、生活常识、理财、健康、环保等多个题材,并且免费授权给有需要的个人或机构做公益宣传教育使用。这个可爱的形象,其实最初源自袁永谦的自画像。

袁永谦是入行20多年的资深服装设计师。2008年,他用“服装+动漫”,实现自己人生第一次跨界,用三年时间在全国发行东莞第一部60集动画片。2014年,他成立公益机构“天成动漫公益服务中心”,每年举办的公益活动上百场,开创了一段“动漫+公益”的奇妙之旅……

“最大心愿是拥有自己品牌”

故事要从1991年讲起。那年,袁永谦刚大学毕业。作为东莞第一批从事服装设计的大学生,他没有选择相对热门的事业单位,而是去了工厂打工,当一名服装设计师。1995年,他创办了自己的服装企业,最初与欧洲品牌合作供货。

“当服装设计师,最大的心愿是拥有自己的品牌。”抱着这样的心愿,他逐步实现梦想,还请到一位男明星做代言人。没想到,这位明星突然被曝出了负面新闻。

“幸好那时新品发布会还没召开,没对企业造成很大的损失。”但这件事促使袁永谦思考:既然请再有名气的明星,都可能会有负面新闻,那为何不自己设计一款动漫人物来代言,可以永远维持健康形象呢?

沿着这条路走,又一次站对了风口。袁永谦的公司从制造业转型到文化产业,服装厂从原来的几百名员工减到几十人。他告诉记者,自身是服装设计师出身,直到今天也不曾停止过做设计。现在,他们设立了一个对接个性定制服装的平台,专门从事私人订制服装业务:“传统货量大的产品会发生价格竞争,我们做专属的产品,可以把品牌越做越好。”

曾花三年打造原创动画片

2008年,袁永谦在松山湖成立了一间动漫公司。他招兵买马、组建团队,花了三年时间、耗资千万打造了一部原创动画片。

搞艺术的人,往往对创作满腔热情,却容易忽略了市场。“当时走完所有审批流程,没想到在发行时遇到挫折。”袁永谦表示,没想到经营动漫公司这么难,与他当初设想的大相径庭。好在对作品抱有信心,几经周折后,这部60集的《卡乐拉拉》在湖南卫视“金鹰卡通”播出,后来在全国八个省级卫视也播放了。“作品终于问世,尽管效果不尽人意,也算是圆了一个梦。”袁永谦痛定思痛,他重新思考公司定位,决定另辟蹊径,要做给成年人的动画片。

这便是“东莞四眼”诞生的故事。这位可爱的小明星,有着云朵般蓬松的卷发,笑起来眼睛眯眯地,憨态可掬。袁永谦也是越看越喜欢,他开始慢慢将自己一些理念灌注在动漫的身上。

“四眼仔”至今有三千多个造型,包括《水浒传》个角色、新闻主播、56个民族的等等。袁永谦专门搭了一个展厅,展示“东莞四眼”各种造型的模型,每每引得来参加公益活动的小朋友开心大叫。

做“服务公益机构的公益机构”

袁永谦认为,动画公司的营销,如果没有主体,很难继续做下去。2014年,他成立了“天成动漫公益服务中心”(以下简称天成公益),“将企业文化附加在动画上,再将所有动画的元素,织在公益的元素上,带来了很神奇的效果。”许多市民通过“四眼仔”认识了天成公益,袁永谦十分高兴。

在进行公益活动中,有件事令袁永谦感触很深:“东莞许多公益机构很有忘我精神,全身心投入公益事业。为了省下一点时间、省下一点钱,多去解决一些困难,他们付出多得超乎想象!”

而工作过程中,他逐渐摸索到一些公益组织的“痛点”:起初一批人因为认可某个公益项目而走到一起,乐于尽其所能去那个领域风险,但一段时间后,却可能因为后续资源缺乏、热情退散而放弃、退缩……正因如此,他将“天成公益”定位为“服务公益机构的公益机构”。“这些人和队伍,需要更多的‘爱’、‘理解’和‘支持’,去关注这些公益机构,让他们的项目得以推广,这样才能实现本土公益效能最大化。”

例如2015年,天成公益推出免费为公益机构设计商标、文化吉祥物的活动,短短两周时间,便收到30多家公益机构的预约申请。他组织员工,用了3周时间,联系走访了每一个提出申请的机构,为他们提供包括设计类、活动组织类、志愿培训类的服务,后续还多次促成“公益机构大联合”的服务。

又例如,这段时间《东莞时报》发起为彝良地区孩子捐书的倡议,“天成公益”旗下的“梦想家”绿色书库(与市环保宣教中心、东莞市环保志愿服务总队共同发起成立)便大力支持,不仅为孩子们捐赠图书,还协助主办方将此前部分读者捐赠的图书更换为更适合小学生阅读的书籍。而据了解,绿色书库成立以来,袁永谦和团队不仅定期定点组织书籍回收活动,多次为贫困山区捐赠图书,并为多家“爱心图书馆”更换书籍。

20多年的服装设计与经商经验、11年动漫产业沉浮、5年多的公益新生活,一路走来,袁永谦内心始终坚守“愿为嫁衣,量作其裳”的理念。他坦言:“以服务公益人为己任,比追求企业短期迅速增长,要更有意义!”

全媒体记者 查雨霏/文 

公关“养”广告【东莞广告联盟】

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公关“养”广告

一系列突如其来的品牌形象危机。

联想曾因一直被诟病的“国外价格低,中国价格高”的定价方式,“美帝良心“一时成为联想难以摆脱的标签。在铺天盖地的指责与唱衰中,联想的品牌形象受到重击。

为了扭转舆情,联想做了一系列的努力——

5月,联想创始人柳传志发布题为《行动起来,誓死打赢联想荣誉保卫战!》的内部信,并拉来马云、雷军、李彦宏等企业家发声支持联想。同月,重新任命乔健为联想全球市场营销官,重掌联想公关事务。

7月,联想就品牌层面的公关代理开启新一轮比稿,希望强化“一个联想”的品牌故事和全球定位。

整个体系都靠传统公关业务输血,因此公关的费率高得惊人,与国际大厂几无区别。换言之,公关业务水平并未与时俱进,既没有中小玩家的灵活与创意能力,也缺乏国际4A公司的策略输出能力。

此外,在与联想合作时间长达二十年的情况下,自认为关系过硬,容易形成惰性,在变化迅速的营销环境中依然采用陈旧的PR手段,缺少新意与钻研。

可供参考的例子是,在5G舆论爆发之后的很长一段时间里,联想在社交媒体上的失声令人讶异,对外的有效发声方式几乎只剩柳传志的“声明”。而一年后,“联想集团”公众号则通过几次亮眼营销,成功闯入大众视野。

资本市场的“好学生”

不过公关试图讲的故事从来就无关业务与技术创新,而是一个不断并购的故事。

并购了超过10家国内公司、9家国际公司,覆盖数字营销、广告投放、广告技术、电子商务等多个领域。其中的大手笔包括用17.8亿元收购拥有央视广告资源的西藏博杰,同时收购移动广告行业最大的两家公司多盟与亿动等。

“两条腿走路”:一条是投资并购;另一条是真正驱动业务的发展和协同。

“两条腿有长有短,一定要有一条腿先迈出去,就是并购和投资。规模形成之后,再两条腿一起走路。”

这条逻辑线很清晰:先靠并购把摊子铺开,再考虑内部业务之间的内驱型发展。

重要的是将“并购”放在一旁,开始思考内部各子品牌的协同发展和各板块的毛利率提升。

但在研发上哐哐砸钱,就能挡住广告营销界门口虎视眈眈的“野蛮人”吗?

作为第三方服务的提供商,折扣网对自己的定位也是一个桥梁,连接甲方客户与媒体。“我们比客户更了解媒体,比媒体更了解客户。”飞哥说。

而媒介形式的快速迭代,对所有的营销公司都是巨大挑战。

一方面,如今的“媒体”早已不仅是传统媒体,还是今日头条、是腾讯、是百度,手握流量与数据的互联网巨头们,自然掌握着更大的话语权;另一方面,从传统新闻稿到微博、微信公众号,再到自媒体KOL、短视频,甲方都想要,乙方就都得做。

这种强势最直接的影响,是使乙方很难吸引到人才。

巨头们财大气粗,开出三倍价格来挖人已是常事。营销公司偏偏多为“低龄低薪,高龄高薪”制,即入职前几年的薪资相对较低,但待满几年后,薪资上涨空间较大,于是,底层员工的流动率极高。

对于广告营销公司而言,“人”是最核心的资产之一,当乙方开始不断流失人才,自然也会影响到在创意、内容上的产出。

手握数据与流量的老板们则自有一套营销方法。在互联网语境下,以往广告人爱谈的“定位”等诸多理论失去用武之地,数据能力强的巨头们可以给自己用户贴标签、直推。

在这种情况下,绿牙君自然会产生对用户数据的强烈饥渴感,进而在研发方面不断发力。

目前的互联网广告市场马太效应明显,大型互联网集团凭借媒体流量优势不断抢占市场份额。而随着流量红利逐渐消失、增长见顶,广告投放的成本也不断上升,对中小广告公司形成巨大压力。

互联网巨头们解决的是渠道问题,但没有解决营销最核心、也最值钱的内容问题。飞哥认为:“未来营销公司的生存空间一定是有的,但是你要良好地和互联网公司合作或者自己成为互联公司。”

 

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为什么瑞幸可以适用于软件范式【东莞广告联盟】

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“烧钱换流量”是过去 10 年最好的商业策略。

Uber 一共融资 $150 亿,上市市值连续缩水后,依然还有 $600 亿。

不过,当策略用于无法满足以下条件的公司时,很可能导致一场灾难。

1)指数增长。

2)边际成本趋近于零,主营业务现金流为正。

3)网络效应。

ofo 的问题就在于车辆需要重复购买,现金流频频告急。

美团外卖尽管没盈利,但餐厅抽佣可以覆盖补贴和送餐成本,不需要融资补血。

在我们的传统认知里,满足以上三个条件的理想商业范式是软件。

前期技术研发成本高,需要风投资金启动,不过这些基础设施可视作固定成本,软件的边际使用成本趋近于零,一旦快速增长,投资者将获取超额收益。

瑞幸也采用了“烧钱换流量”的策略,并于上周在纳斯达克上市。

作为一家咖啡店,它能适用软件这种商业范式,满足以上三个条件吗?如果适用,何以可能的原因是什么,挑战又是什么?

让我们先从瑞幸想要做的是一件什么事开始:

瑞幸正在做什么

亏本销售实体产品是一件不可理解之事,瑞幸正在做的就是用低于成本的价格卖咖啡。

显然,它的初级目标不是利润。

瑞幸凭借融资在咖啡市场提供低价的价值主张,以此换取更大的消费规模及用户数据。

2.“好喝的咖啡”供应不足。

大陆商业化程度并不低,为什么会出现供应不足?

市场调研一般只能看到米粉店的繁荣,忽略隐性需求“好吃的面”。

所以,瑞幸想在大陆的咖啡市场获取指数级增长是可能的,符合软件范式的第一条件。

它的竞争对手不是星巴克,而是包括茶、奶茶、可可在内所有好喝的饮品。

现在瑞幸没有自己的烘培厂,只有一个合作在建,大部分咖啡豆要从台湾的友源进货。

如何经济地、少量多次地购进咖啡豆,如何压缩从仓库到店铺的分发时间,如何增加顾客数量快速消费库存。从它现在的产品口味来看,还没有一个明确答案。

瑞幸获取指数级增长的真正挑战是:在 15 天内把烘培豆冲制成一杯咖啡,和时间做一场运营赛跑。

一种是边际成本,随营业收入的增加而增加。

最理想的边际成本是零,即软件范式。一杯咖啡的边际成本虽然不是零,但也足够低。

质量中等的烘培豆大概是 80 元/kg,冲制一杯咖啡需要 15g,也就是 1.2 元,再添加点牛奶、糖,边际成本差不多是 3 元,相比一杯动辄三十多的咖啡,并不算高。

所以,我们可以在瑞幸财报里看到,尽管售价低,但收入完全可以覆盖材料成本。

这是瑞幸有机会适用软件范式的基础。

不过,当审视真实的经营环境时,总边际成本不只是材料成本,还包括店铺员工工资。

另一种是投资于基础设施的固定成本。

对大多数公司而言,一旦开始经营,当期财务报表一定是亏损。在资产表里,公司会用债务或股权融到的资本去购买某种经营所需的资产。

在利润表里,只要资产收益低于资产成本,就会显示亏损。

不过,不论服务 1 个人还是 1000 个人,固定成本是不变的,是某种“一次性投入”。

只要收入高于边际成本,在下期的现金流量表里,经营现金流就会为正,不需要融资补血。

所以,公司能否在将来某个时间点扭亏为盈的问题实质是:主营业务的经营现金流能否持续为正。

这不仅与边际成本有关,而且在很大程度上取决于固定成本的价格以及有效期。

二是数字基础设施,比如品牌,数据运营系统,自有 App 及其用户。

数字基础设施的投资回报有效期远比实体要长。

所以,对软件范式类公司而言,前期固定成本再高都没关系,当使用的边际成本为零时,经营现金流持续为正,扭亏为盈是迟早的事。

比如,谷歌研发搜索引擎的固定成本虽然高,但边际使用成本却趋近于零,可以持续地从用户身上赚取广告的纯收益。

所以,瑞幸投入数以亿计的资本做 App、搭技术平台,烧十数亿做品牌、吸引用户,与其说是在咖啡业务里获取规模优势、完成数据驱动,不如说是在赌这些“一次性投入”所购买的数字基础设施,可以持续地、大规模地、零边际成本地使用。

这或许才是它的终极目标:

打造成本领先的平台

换言之,提供平台的购买便利性

瑞幸和售卖差异化产品所需要构建的竞争力不同。比如,喜茶的任务更多是持续研发新品,用体验提高客户留存率。

所以,在之前爬取喜茶数据的文章里,我们会发现用户评论会高频出现“惊喜感”。

提供非差异化产品的平台,核心竞争力是成本领先。只有更高的运营效率,才能更好地提供“低价主张”。

只有先在垂直业务上完成边际收入为正的任务,才有充沛资源去横向拓展,在新增品类上获取结构性的成本优势。

换言之,即使瑞幸在绝大多数人所忽略的咖啡业务里找到了实现软件范式的机会,它同样还是要从解决运营效率开始。

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大湾区【东莞、佛山】寻找中国制造的本相【东莞折扣网】

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2019年四五月间,外贸环境波澜不断,创新短板再度放大,企业成本压力继续增加,官方重议“经济韧性”。这些宏大表征一一投射到佛山和东莞鳞次栉比的厂房间。

这是个神奇之地。大公司、小作坊、先进制造、低端设备都存在。这里既有格兰仕这样的家电巨头,也有沿街铺开的破旧低矮的建筑,看起来既像居民住房,又像工业厂房。马路上,货车永远比私家车多。道路被压得坑坑洼洼,颠簸不断。一件件中国制造的商品就这样不断承压,又源源不断流向世界各地。

传统代工、陶瓷、情趣用品、家电、机器人、物联网、5G,低端的、高级的、原创的、抄袭模仿的、30年前的、未来的,所有这些看似矛盾的因素密布在这两个“中国制造”最热火朝天的城市:东莞和佛山。

位于佛山市高明区的海天酱油生产基地,像是一个被巨大的透明罩子盖起来了。几层楼高的厂房充满未来感,里面几乎看不到人的身影,整个生产系统被一排又一排巨大的不锈钢管子链接起来,从原料开始到最后封箱打包的494道工序,都看不到想象中的工人,偶尔看到一两个也不是在生产酱油的熟练工,而是操作或者维护机器人系统的技术工。他们不需要懂生产工序,只需要懂机器人操作工序。他们的广告语叫,“有人烟处,必有海天。”但生产车间,人烟稀少。

海天酱油的智能化生产线,全部来自国外,主要是德国进口,品牌有rofa、krones等。外方工程师长期进驻,进行维修检测,当然价格不菲。

产品经理陈先生指着一排法恩莎马桶说,比如,马桶座圈,“要做到即时加热、即时去热,你皮肤一接触马上就是温的,一离开马上就是常温,这已经是加热马桶座圈的二代技术了。”

陈先生说:“技术是要进化的,市场需求不可能一步满足。这需要一步步累积。背后原因:一是技术本身,是不是能达到普遍应用;二是成本;三是市场竞争倒逼。

那为什么中国不直接卖日本那样的马桶盖?反而是中国生产之后,再让中国消费者从日本代购?

回答一针见血:“因为国内价格战太厉害,你依照日本的标准做,但是卖不了日本的价格,这是看起来国内不如日本的核心原因。”

不赚钱就是流氓

安华卫浴从2013年开始使用机器人,当时想解决的问题是马桶内部U型管道内壁的喷釉工序,原来是纯人工,里面根本喷不上釉,总计1亿多元的智能化费用让高明生产基地的员工人数从1.2万降低至8000多人。

这种煎熬恰恰为拓斯达这样的工业机器人制造提供了快速生长的空间。“企业不赚钱,就是耍流氓。”

拓斯达位于东莞大岭山镇,公司创始人吴丰礼是一名退伍军人,做了几年注塑辅机设备后,发现企业机械臂的需求就开始转型生产机械臂,第一代机械臂是90度直角机械臂,这种机械臂是注塑标配设备。

徐世杰想要把机器人变成傻瓜机,就像手机,不管是苹果还是华为,不管哪个系统,要让消费者觉得好用才行。“这是全行业的事情,大家都在做,只是比谁能做出来,谁先做出来。”

一刻不停,一刻不能落后。5G到来了,物联网要来了,工业机器人的大机会就在眼前。虽然4年前刚刚研发上市第一款六轴机器人,拓斯达已经开始布局工业物联网行动。

他们曾购买了一台日本的工业机器人,花了2000多万,产品确实好,很可靠。但用了几年后,发现除了产品贵,定期维修也很贵。一般从日本派人过来,两天时间,就要支付几万块。

但是后来发现生产对机器人的需求越来越大,机器人越买越贵,买不起。而且买过来后发现有些技术也不是他们想要的,不一定跟他们的需求完全匹配。

黄钊华说:“这个成本压力很大。因为格兰仕所在的家电行业,在全球范围内竞争,其实利润很薄,竞争很惨烈。”

最先进的、最尖端的技术和专利买不来怎么办?

黄钊华说:“技术是要逐步积累的。”“我们用机器人换人,投入精力自己研发机器人,核心还是成本,降成本、提效率。如果不划算,我们当然更愿意用熟练工。现在,中国的劳动力还没有贵到很贵的地步。”

“我们为什么要自己研发机器人?因为你没办法跟机器人公司深度合作。太深了,你所有的生产、工艺就太依赖他们了,你的成本其实是被他们锁定了,而且你没有秘密了。此外,机器人企业可以卖给你机器人就可以也卖给别人,大家都一样了,你还有什么核心竞争力?”

每每这种时候,中国制造全产业链的优势又体现了出来,尽管有时它看起来不那么高端。黄钊华说,“当然一些核心零部件可能需要购买,不过市场上一般都能买得到。佛山是只要你提需求,基本上都有人做,只是价钱的问题。我们在基础零部件上有优势。并不是只有机器人、机械臂才是机器人,才是智能制造。”

溢达的制衣车间在向外界展示着纺织服装——这个最传统的产业所发生的巨大变化。厂区里,AGV自动驾驶运货机随处可见,大门、电梯全部智能感应,站在电动平衡车上的工人穿梭在每一台机器生产线上。

溢达集团全球有5.5万名员工,在佛山有2.2万人,最多时佛山有3万多名员工。这一定程度上与机器自动化的出现相关。

溢达的生产自动化进程早就开始了。集团2018年收入达到13.6亿美元。强大的实力,让它能更自主地进行智能制造、柔性生产的尝试。这家公司现在连布匹疵点的检测都用带有照相机的机器人来做了。

溢达研发和使用机器人的高峰发生在近五六年。原因还是成本和效率。这对于一家主要做出口代工的成衣企业来说,至为关键。

欧美是溢达的主要市场,原来订单都比较大,这两年订单开始变小了。美国订单在2013年以前占比约45%,2018年降低到了39%。

在溢达,这种应用型的创新随处可见。比如排线机生产线,一排2000多根针,原来需要熟练工把各种配色的线一根根穿进针眼,非常花时间,现在机器穿,需要一个小时。

溢达针织面料厂总经理程鹏说:“目前,像纺织企业这样的技术创新,政府能起的作用相对较小。企业的创新其实是行业领头企业和隐形冠军内生的需求,创新的第一驱动力其实不是降成本,而是为了生产流程和产品的可靠性,最后衍生成企业在市场上的持续竞争力。”

按照此前数十年的国际产业链转移案例,人力密集型企业本应该逐渐随着人力成本的上升而转移至新的区域,但是这些企业依然在用尽各种方式竭力留在这片制造王国之中。

龙翔机械厂是东莞的一家代工厂,主要代工生产各类梳子,工厂已经生产了30年,客户包括Boots、沃尔玛等。

龙翔机械厂老板徐先生介绍说,近十年,在广东省做梳子的企业数量每年都在减少,现在差不多2/3的梳子企业不见了。离厂区不远,一家名叫裕元的企业,曾为耐克等多家知名品牌做代工,一度有10万工人,但在2018年年底,一夜倾塌,一个工人都没了。这一带,风光时,万人工厂到处都是,但现在千人工厂都算不错了。龙翔机械厂最高时有1300多人,现在只有不到400人。研发原来有200多人,现在只有40多人。

广西人王冑在这里已经干了20多年,现在是这个工厂的职业经理人、大管家。他说,“很多工序没法实现根本的自动化,因为很多工序还是离不开人工操作,尤其是最后把各种部件组装成一把梳子的时候,也就是成品部分。”

成本的上涨,订单的变小,都是让这家公司感到压力越来越大的原因。但王冑感触最深的是工人变了。

2018年暑假,王冑喊他一个亲戚的女儿来厂里做工,这孩子是1998年生人,她只来了几天就受不了了。

“她不愿意做这个。现在的年轻人都是这样,这不是我们一家企业遇到的,也不是一个案例。整个都是这样的。这不是原材料上涨的事。现在工厂里没有年轻人了,普遍40岁左右。现在的年轻人没人愿意做工了。你看现在暑期工都很少了。”王冑说。

他判断,机器替代人一定是个趋势。再过几年熟练工会更少。“制造业的升级,就是技术工对熟练工的替代。”

“中国制造”的财富来源

从佛山高明通往顺德的大巴车穿西江而过,江水浩浩荡荡,浑浊似黄河。两岸龙门吊、货轮林立。

佛山和东莞的长途客运站内,车辆密集,随时可以去区域内的任何一个地方。候车大厅里,拎着塑料罐桶的,不修边幅呼呼大睡的乘客,随处可见。工作人员不时呵斥那些蜂拥而上不排队的老乡们。

有时候你很难将这些场景跟这里的生产出来的精致、充满科技感的产品联系起来,但这就是中国制造的本相。

这里的班车很准时,说几点开车就几点开车,说走高速就走高速,不管车上有多少人,都准点发车,司机会挨个要求所有乘客都系上安全带。这里不像中西部的一些城市,大巴车从不准点,出了客运站兜兜转转地拉客,说走高速很快又下了高速,往往说好了一个小时的车程需要花出去两到三个小时。

时间、效率、成本。无论表象多么杂乱,无序,都挡不住这里对时间、效率和成本的坚守。这是中国制造的财富来源。

从东莞到深圳,大巴车经过一个不太长的城市过渡带,很快就上了深圳的“长安街”深南大道,一切就到了现代世界,仿若到了另一个国度。

 

 

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