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海底捞让员工发自内心的提供优质服务【东莞折扣网】

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导读:

在海底捞有个说法,叫”嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。张勇解释:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献,应该补偿。他说,如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百,从海底捞拿走嫁妆的,只有三个人。

企业是要为股东创造价值,为社会作出贡献,给客户提供产品和服务,为员工带来回报和机会的地方。

扯远了,说海底捞激励设计。

海底捞的特色服务贯穿于顾客进店到离店的整个过程中:

 

顾客等候过程中有免费上网、棋牌、擦皮鞋、美甲等服务,以及免费饮料和免费的水果、爆米花、虾片等服务;

就餐过程中,服务员发自内心的微笑和为顾客擦拭油滴,下菜捞菜,递发圈、擦眼镜布、15分钟一次的热毛巾,续饮料,帮助看管孩子、喂孩子吃饭,拉面师傅现场表演;

店里还设有供小孩玩耍的游乐园;洗手间增设了美发、护肤等用品,还有免费的牙膏牙刷。甚至顾客打个喷嚏,就有服务员送来一碗姜汤。

服务的关键在于人,海底捞是如何让员工发自内心地主动为顾客提供个性化服务体验的呢?关键就在于组织能力。

 

年轻时读过卢梭《社会契约论》等书的张勇,平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印,张勇一直坚信“平等的意识将激发员工更大的工作热情,把海底捞当作自己的事业来做”。

■ 举贤不避亲

海底捞店面的快速扩张需要大量的服务人员,海底捞鼓励员工推荐自己的亲戚朋友和老乡到海底捞来工作。

目前海底捞有50%以上的新员工来自于员工介绍。新员工入职后先不签劳动协议,而是接受“4+4”天的培训。

四天由人力资源部集中培训,学习企业的文化、制度、工作要求等;四天到门店现场培训,让员工在最短时间内了解公司情况。之后,再由双方决定是否签订劳动协议。

■ 师傅带徒弟

所有的员工从入职开始,海底捞都会安排一名老员工带着新员工,手把手地教学,不论是工作还是生活,老员工都会给新员工无微不至的帮助和关怀。

通过这种一个带一个的师徒制,许多员工很快成为海底捞的管理骨干。

一位服务员回忆自己在海底捞的第一位师傅说:

“我刚来海底捞时只有一双鞋子,因为门店生意好,跑来跑去不太适应,脚很痛,我师傅立即把自己的鞋给我穿。师傅除了生活上对我特别好,工作上也特别细心,我犯错她不是第一时间跑过来批评我,而是首先过来安慰我,跟我讲怎么做,我觉得很有耐心和细心。”

另外,为配合公司总体发展战略和人力资源战略,海底捞2011年还筹办了海底捞人才培养基地——海底捞大学。

专门聘请高校教授、老师,给学员进行培训,并由公司管理层人员把自己多年经验变成统一的教材,在此基础上对优秀员工进行培训。

■ 内部成长和提拔

海底捞店面管理人员都必须从最基层的服务员做起,海底捞总裁张勇的弟弟也不例外。

在此基础上,海底捞为员工设计了不同的发展路径。

服务人员的发展路径既可以走管理路径(普通员工、领班、大堂级别、店经理、教练组),也可以走专业技能路径(普通员工、先进员工、标兵、劳模、功勋)。

支持部门人员则容许从外部引进,加入到助理、专员、主管、经理、高级经理等不同层级。

员工可以根据自己的兴趣,在企业内部申请转岗和选择自己的发展路径。

海底捞的迅猛发展为员工创造了快速成长机会,海底捞北京北奥店的王军平仅用了两年的时间就从刚入店的服务员当到了现在的店长。

相比于整个行业平均28.6%的员工流失率而言,海底捞员工流失率保持在10%,而三个月以上员工流失率仅为7%。

那海底捞的薪酬绩效体系是怎么设计的呢?来,上张图先:分析一下

你看,海底捞的组织架构还是比较复杂的,将员工分为这么多级,一点也不扁平化。另外,每一个员工,哪怕是新员工的工资组成都分为了至少4部分,越重要的员工工资组成就越多。

甚至还给重要员工的父母发福利,真是绝了。

这种薪酬制度看起来很过时吧?但是细想一层,它真的特别适合像海底捞这种传统的劳动密集型组织。海底捞的员工人数众多,而且普遍心理需求层次不高,这就导致员工反倒会追逐这种薪酬的差异性,差异越大,就越有干劲。

大家追求平等自由的氛围,所以扁平化的管理和简单的薪酬组成就显得很重要。

有很多企业还在用传统固定薪酬机制,但是问题不断:

  • 固定工资不破,员工的动力从哪来?
  • 业绩下降之下,企业从哪里拿更多的钱来激励员工?
  • 薪酬的激励性与公平性如何平衡?
  • 员工要安全感也急盼加工资如何同时实现?

企业管理的本质就是绩效管理,绩效管理的核心就是利润管理,利润管理的关键是开源与节流,开源靠业绩增长,节流靠系统托管。老板要想绩效增长自己解放,唯一的方法是引爆团队和导入绩效系统。

薪酬绝对不是一锤子就定下来的事情,而是把他装在一个大篮子里,因为我们在设计薪酬时要考虑的因素太多了:

薪酬设计的8大平衡!

什么是一篮子薪酬计划?

就是将员工收入体系按短期、中期、长期及固定+变动、工资+个人贡献奖励+团体价值分享、基本收入+产值工资+价值工资等构建起多方式、多维度的分配系统。

产值工资是以结果和效果为导向的薪酬设计

其核心思维及宗旨即:

1)让员工为自己干,拼命干、自动自发地干。

2)企业实现平台化运行、自动运行。

3)员工的收入与价值高度匹配。

4)高薪酬、高绩效、高产出、高激励。

5)员工与企业是利益共同体,企业增利、员工加薪。

KSF与PPV的激励性薪酬结构

上面介绍这个KSF以及PPV薪酬模式,可以实现员工工资越高,企业效益越好!

如何创建一篮子薪酬计划?

1、打破传统的“固定薪酬”、“底薪+提成”、“月度固薪+年薪考核”等低效管理模式,管理层及经营系统用KSF(薪酬全绩效模式-宽带薪酬),执行层用PPV(产值量化薪酬模式-量化薪酬)。

传统薪酬模式最的的特点和缺点是:

1、弹性小。固定工资部分比重大,实际浮动率不到小。

2、无法衡量。不能量化员工的工作结果与价值贡献,员工收入与其价值不匹配。

3、激励价值低。由于弹性小,可量化少,激励性必然不足,无法挖掘员工的创造力与潜能,人效浪费。

4、工资的本质为企业的固定成本。企业一旦承诺,薪酬就变成“债务”,无论企业经营成果如何,员工贡献大小,每月必须兑现。

以某生产经理KSF模式为例:

第一步:选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步:根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步:根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到,所以员工压力不大。

对于企业来说,只做的不比去年差,所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步:将员工的薪酬分为固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步:根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

  1. 毛利润每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;
  2. 总产值每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;
  3. 报废率,每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;
  4. 及时交货率,每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;
  5. 员工流失率,没流失,奖励50元,每流失1人,少发250;

KSF的模式,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

而对企业来说,员工薪资越高,不仅不会增加成本,反而能为企业增加利润。

KSF的主要设计原理是:结果导向、数据说话、价值分割、薪酬分块。

  • 根据”结果导向、数据说话、效果付费”的原则,给中高层员工找到对应的价值和结果,薪酬与绩效进行交易;

详细操作

1、将岗位原工资分解到核心K指标上;

2、每个K指标从数据分析找到平衡点;

3、每个指标超过平衡点即有奖励,低于平衡点即有压力;

4、每一个K指标:对于企业,是利润增长的渠道;对于员工,是工资增长的渠道;

5、从此,员工工资越高,企业利润也越高;

6、从此,员工和企业利益是趋同的,方向和目标也是一致的。

一套好的薪酬分配方式应该实现2大功能:

  • 共赢:就是员工工资在增长,企业工资费用率反而下降;
  • 激励:员工能清晰知道如何涨工资,并且有多维度的涨薪渠道。

所以我对企业提出了另一个薪酬方案:PPV量化薪酬模式!

PPV量化产值薪酬模式,打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式,完全以工作量来招人和支付工资,推动员工从被动工作到主动工作,极大地提升了企业的人效,快速帮助企业减人增效加薪。

在这个模式下,HR固定薪酬的比例降到2000元,加大了浮动薪酬的比例。在新的薪酬模式下,她除了承担招聘和培训工作之外,还兼职行政、采购、自媒体运营、销售等工作…

某公司行政人事薪酬

不管是本职工作,还是其他兼职内,每一项工作都将会被量化和定价:

1、招聘;每招聘一个员工入职:500,转正后得500

2、培训员工;每培训一次(不低于2小时)得50元;

3、考勤管理;每月输出考勤表 300/月

4、企业自媒体运营;每天更新企业自媒体渠道内容,包括微博、头条号、公众号等 1000/月

5、兼职销售,为业务员输送潜在客户名单,成交后得到业务员提成的30%—40%

6、为企业采购物料和办公用品,500/月

…..

  • 在这个薪酬模式下,以这个HR专员的能力,她毫不犹豫选择了后者。因为她不甘于只拿6000的薪酬。
  • 对于有能力的员工,我们要利用机制激发她,让她创造更好的结果,为自己加工资。

运行三个月后,她每月平均公司大概拿到了9000-10000。比之前的预期高了三分之一,但是我很开心,因为她不仅输送了人才,还输送了很多客户名单,并产生了业绩。她在家自发加班工作,只为了做更好的结果。

并且对公司来说,三个人的工作,她一个人就能完成三个人的工作,精简人员,提高人效,并且她要做出了结果才有好的收入,而不是得过且过,只做过程,不对结果负责。企业不仅没有增加成本,反而效益提高了。

老板永远要明白一个道理,企业购买的不是员工的时间、能力、经验、或者学历,而是她的价值。

能力再强,没有发挥出来也没有用,只有做出了结果,才意义。

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