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为什么重视用户体验的公司最后却死掉了?【东莞折扣网】

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那对于公司来说,什么是第一指标呢?收入。是收入在养活全公司,因此收入是不可讨价还价的第一指标。

在这种情况下,一定要在满足第一指标的前提下来优化产生的额外成本。

其次,要把公司的销售目标计入业务部门考核。KPI的作用是为了合理拆解整条价值链,明确每段链条节点的权责利,做到部门之间无死角,监督每个人担负起自己的职责。因此部门间的KPI是要环环相扣的,而且要从上游到下游锁死。

比如客服部门主要的KPI是电话人效指标,但是如果流量/用户量/订单量不够,那么呼入的电话量自然就会降低,结果就是一个部门完不成KPI,导致全公司都完不成KPI。

最后,不要把KPI变成摆设。KPI一定要与奖惩挂钩,而且要执行到底。

 

二、决策的依据

在创业企业,哪怕是今天已经成功的企业都曾经走过弯路或者犯过错。他们为何做出了不正确的决策?原因可能有以下三条:

对未来未知的动态判断失误;

只看到事物的表面却没看到本质;

基于决策者个人喜好意气用事。

举个决策不正确但最终亡羊补牢的例子:

当年JD曾经停过一次和CPS广告联盟的合作,原因是当时老刘(创业黑马学院注:刘强东,下同)个人不喜欢广告,且认为广告联盟的本质是截留老客,对电商没有价值。

老刘是个强势的人,他的个人决策在JD向来是通行无阻执行到底的,而在这件事上,当时的市场VP徐雷是不认同的,但也不好公开反对。

结果在执行了不到一个月的时候,有天中午老刘问我对这个决策的看法。我表达了我的意见:

从表面上看,CPS联盟确实对电商的新客贡献有限,毕竟这个渠道占各家电商10%以上的销售贡献。如果我们这个时候停掉该渠道合作,缺的量从哪里补?成本什么样?

老刘听后让我做了个数据分析,当天下午,我就从各大CPS联盟拿到当月JD和新蛋的数据曲线进行比较,事实证明。在JD联盟销量曲线下滑时,新蛋却在猛涨。

看到这个数据,并经过与我和徐雷的讨论后,老刘当机立断做出新的决策:恢复和广告联盟的合作关系。最终在该渠道,JD遏制了新蛋的增长,保住了领先地位。

在这个事件里,老刘最初的决策跟前面说的三个原因都有关系。但老刘这个人了不起的地方在于:他能主动地去寻求事实,也能基于现实听取其他人的意见,在客观数据面前快速调整之前的决策。

做战略讲究的是帮忙不添乱,别人盖房你递砖。如果以当前泄露概率极低的数据安全说事,实则降低内部沟通效率,就是分不清轻重缓急。

在企业里做战略的人,如果出发点不落在实际结果上,自己不能为结果负责,而只给别人挖坑,那他在企业里的职业生命也不会太长。

 

对于老高管来说,能力和思路需要与时俱进地升级;而对于新高管而言,能力和思路则需要审时度势地适度“降级”,目的都是与企业目前阶段相匹配。

企业在请空降兵加入的时候,需要想明白这个空降兵在之前公司所受到的能力训练,是否适合当前公司的现状和需求,是否能帮助公司当下阶段的发展。

 

企业一定要分清什么是可控的,什么是不可控的。可控的部分可以按照自己的标准,但不可控的部分则要按照市场定价或行业标准。打个比方:

仓库租金是由市场定价的,但作业效率及周转决定的使用面积是企业相对可控的;

员工薪酬是由市场定价的,但平均人效和整体管理成本是企业相对可控的;

流量成本是由市场定价的,但转化率和转化ARPU是企业相对可控的;

销售价格是由市场定价的,但毛利率是企业相对可控的。

而创业公司最容易犯的错误是过和不及:不可控的不尊重市场定价,比如薪资不符合行业标准,销售定价不参考竞争环境;可控的又没控住存在浪费,比如人效低不饱和或无产出,毛利率又不正常的低。

在不该挤的地方硬“挤水分”,挤出来的是鲜血;在该挤水分的地方放任自流,长出来的是脓包。

是创造价值的成本还是不创造价值的成本?

如何保证减的是脂肪而非肌肉?

企业如何在健康止损后继续良性发展?而不是留下一堆脓包,继续无意义的消耗已经奄奄一息的企业。

投资方只关心结果的数,而创业者要会算结构的账。

 

好的公司,是在解决自己问题的同时,一箭双雕的提升用户体验的。比如JD建了几百个库房,让消费者受益的是很多城市实现了当日达或次日达,而当时建这些库房的最初目的,其实是为了解决干线成本高和大件物损耗的问题。

 

总而言之,管理的决策论是因时因势因景,放眼于未来,着手于当下。眼光不是未来的基础,解决当下问题的能力才是。目光短浅的企业看不到未来,自然也就没有未来;而连当下都做不好的企业,更没有资格有未来。

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